管理培训的真谛

青山焱

管理培训的真谛   陈冲  
培训机构、培训师、企业家、被培训员工之间复杂的供需关系，造成了培训市场混乱不清的局面  本人从事培训工作二十多年来，面对各种各样管理培训对象的培训效果：沮丧、失败、困惑、积极、喜悦、感恩、发奋等等，这就导致管理培训市场悲喜交加，企业和培训师相互指责；企业指责培训师，光讲虚无缥缈的大道理，不能与本企业实际相结合。反过来，培训师又会指责企业不思进取，不懂知识、不相信科学、因循守旧等等。笔者自己也陷入了深度思考之中；尽管这些众生相与培训师的手段、水平、技巧、知识、能力等，有着一定的相关性，但它决不是问题的关键，更重要的是被培训企业的管理培训需求与目标。那么是不是管理需求目标明确了，就一定会有良好的结果呢？事实证明；答案是否定的。因为管理需求目标不正确同样不能达到良好的效果。这就催生笔者思考一个命题，它深藏于笔者心中：“管理培训的真谛到底是什么？”   企业家的误解导致错误认识：
带着这个问题笔者走访了近百位企业家或企业高管，当笔者问道：“企业想要进行管理培训的目的是什么？”时，尽管给出的答案是五花八门，但我们大体上可将他们分成五类：
·那些培训师，完全是在讲理论，一点作用也没有。
·企业很难能挤出时间搞培训。
·学员学得东西越多，在工作中越不知道如何正确的做事。
·公司还很小，没有培训的必要。
  这类企业属于培训无用型，占企业35%的份额，这类企业很少主动的进行培训，企业运营绩效每况愈下，更可悲的是企业领导一直认为；企业自身没有问题，只怪市场状况不好。
·普及管理基础知识。
·学习先进的管理理念。·作为企业的一项福利，给员工充电，希望员工在管理上有所提高。
这一类企业可以称其为培训福利型，占企业18%的份额，这类企业每年会拨出一定的费用，外请一些讲师到本企业讲课，但是本企业的高层领导从来都不参加培训，也不会关心外请讲师的讲课效果，企业在运营管理上，不会有任何成长，运营绩效仍然是每况愈下，企业把提升管理水平的任务，寄希望于招聘高级人才之上。
·教会中层领导，带好管理团队，使企业管理更上一层楼。·教育员工提升“执行力”，“责任感”·通过优秀的课程传导，掌握现代管理方法。
这类企业属于培训万能型，占企业25%的份额，这类企业会有选择的派出一些中层干部到培训机构进行培训，企业领导会要求被培训人员将学到的内容传授给本企业员工，后来发现；这只能是一个美好的愿望，首先是学员所听课程不一定实用，或者是学员无法将课程与企业的自身问题相联系。其次是学员很难做到听懂外面讲师的课程，即使能听懂，也很少有人能具有举一反三的能力。基于这些原因，企业内的中层干部渐渐的对参加外训失去了兴趣和动力参加的学员越来越少，最后公司高层领导也就失去了信心，从而转向培训无用型。，

·诊断企业现在存在的管理隐患，请老师给出解决方案。
·请老师帮助我们解决企业中的实际问题。
这类企业是完全依赖，不负责任型，占企业15%的份额，这类企业的领导在选择老师方面比较苛刻，对课程也很挑剔，一旦企业出现问题，他们的第一反映；是把责任推给讲课的老师，或者是上课的学员，往往最终他们会把培训，演变成咨询服务，而咨询服务一般是给企业设计出一套“规章制度”、“流程”、“整改措施”等，这些东西如果未经过企业思考，企业很难进行有效的实施，企业仍然会认为；不符合实际，这样它又会陷入咨询工作的误区，这类企业很少思考企业自身的原因，自己不会搭建学习培训平台，总是寄希望于“别人”，也就一直会在原地打转转。
·我们当老板要教训员工的话，不好从我们口中说出，通过培训师的培训效果会更好。
·借培训师之手，开除不良分子
这种类型的企业是目的不纯型。占企业5%的份额，这类企业对于培训的目的并不十分关心，但他们往往对培训老师的课程“断章取意”，他们往往会在老师讲课中间，打断老师的讲话，插进自己的理解，并强加给学员，久而久之，学员听课的积极性和老师讲课的积极性渐渐的下降，培训同样会进入“僵局”,企业在管理上也根本得不到成长，这类企业的领导从来不会把自己当成培训的对象，他们始终认为；培训是下属的事情，而领导永远是对的。  这些“目标”从表面上看，好像充分表达了企业的美好的愿望和景愿，可怜的企业家们，根本不明白这样一个道理：“愿望”并不等于“真谛”。因此说；“目的”的不纯，目标不一致，或者是愿望不实际等，必然导致“效果”不良。这种现象也反过来影响着培训师的思维和心境，也就出现了培训市场上的“混乱”局面。  
   造成培训市场混乱的成因大多数企业在不了解“管理培训的真谛”的情况下，起因于本企业内部出现一些不良现象；纪律涣散、效率低下、执行力差、不负责任等状态，而向培训师提出急切的“宿愿和需求”，就此企业盲目启动“管理培训”项目。另一方面，培训师也为了自身的生存需要；丧失原则；满嘴跑火车；满口答应企业；培训课程“包治百病”。其最终结果一定是：有头无尾，无极而返。这就好比是一个不学无术、纪律涣散、游手好闲、知识匮乏的学生，在高考前一个月，请一个高明的老师给这个学生进行“恶补”，请读者们想一想；最终他能考上大学吗？即便是能考上，他能在社会上生存吗？更何况，高考和培训有着本质的不同，培训的效果是通过实践来检验的。反过来说，这种没有结果的培训，也加重了企业“培训无用论”的心智模式，以及对培训项目的误解，形成恶性循环。
通过以上分析，读者会发现；如此简单，连小孩子都明白的道理，为什么我们那些充满智慧的企业家们，却常常犯下这等“低级错误”呢？而且是企业家犯傻，培训师也在犯傻，正像黄宏在小品里所说的：“那不是，两个傻瓜在那一起犯傻呐”（当然，培训师是被动犯傻，企业家是在主动犯傻）。世界上，万物中就是这么奇怪，有着高度智慧的企业家面对管理问题，往往就会迷失方向。这里头的根本原因就是：现代管理企业所缺失的，也就是文章中的命题，“企业管理培训的真谛”——企业思考。
企业如何进行企业思考    思考的定义是：“自问自答的过程”。企业在培训时，请培训师的作用是：“诱发企业自身，解答管理问题，从而引导企业管理者深入实践，并敦促管理者再提问，再进行自我解答，再进行自我实践，直至进入良性循环”。说白了，培训师是协助企业搭建企业思考机制——创建学习型企业。其实，在企业管理中所发生的问题，有50%以上是缺少思考或思考不周全所造成的，还有一些是因为知识和能力不足所引起的，还有一些是天灾人祸所造成，但后几点都可以通过“思考”来弥补和规避。当然，仅仅靠“思考”，它不能给企业带来任何效益，而“企业思考”是：思考，实践，再思考，再实践的一个进化过程，企业所收获的是在企业思考过程中不断的成长。这个“成长”靠任何经济手段都无法获得，只有“华山一条路”——管理培训。很多企业家不相信或不懂得这个道理；仅以为，靠花大价钱购买高端人才，以此来带领团队工作，就能想使企业思考能力自然而然得到成长和提升，从而忽视了培训体系的搭建，实践证明；这是非常幼稚的想法，因为企业思考是一种团队行为，成长也是团队成长，再优秀的任何个人，都不可能掌握着“灵丹妙药”。老板的思考、优秀管理人才的思考、培训师的思考、以及任何个人的奇思妙想，只能是一种美好的愿望，它决不是企业的思考，更无法形成企业的生产力。夸大个人思考之作用，这种思维模式，也就是“培训无用论”的翻版。所以说：“企业思考是企业成长的灵魂，培训是强化灵魂的唯一途径”。
培训机构的误区：  当今企业中，很多企业是悟不出“管理培训真谛”的，而大多数培训机构同样也没有悟出这个道理：
误区一：办一个什么样的学院？
误区二：招什么样的老师？
误区三：为什么人服务？怎样服务？
误区四：管理理念是从实践得来的，而不是从课堂上得来的。
误区五：我们想验证什么？
误区六：我们现在花大量财力物力所做的东西是企业不需要的，而企业所需要的东西是我们给不了的。
误区七：我们以为我们是大师，我们可以教会企业家和管理者如何办企业、管理企业吗？
误区八：我们与基层管理者的沟通渠道是堵塞的。
透过培训市场的误区，看企业行为本质
既然企业思考能力，是由管理培训体系来支撑，那么培训体系的搭建工作就显得至关重要。大多数企业对管理培训真谛的认识是很粗浅的，是模糊不清的，甚至是单纯幼稚的。从调查结果表明；有些企业拿培训系统当做“摆设”，有些企业拿培训当成普及基础知识的工具，有些企业把培训当成“万能”的管理武器，有些企业把培训当成“救命稻草”，这些不正确的目标需求，造成了培训市场尴尬而又离奇的局面：  
●大多数企业设立培训机构级别都不高（中级以下）。因为企业认为：培训只是中下层员工的事情，我们高级管理人员已经充满了智慧，至少比那些“光说不练”的培训师强很多，更何况我们太忙了，我们要抓大事和要事。而“抓大事”的人才（企业高管），企业又舍不得拿来做培训工作，同时，企业高管中也很少有这类人才——创新学习型人才。
●大多数企业培训主管的工作，仅仅是组织员工参加培训，联系培训师讲课。因为他们不知道如何创建学习型企业？更不知道如何搭建企业思考体系。
●大多数培训师的培训讲课费，有价无市，基本上没课可讲。因为培训师认为；我是教授，我在培训界很有名气，我的课程能给企业带来成百上千万的效益，要高价对于企业来说不算什么。而大企业则认为；讲师越有名气，企业越有面子，几万元的培训费，只要打入公关费、广告费、宣传费就行了，作为小企业而言，有名气的请不起，没名气的又不愿请，因此，受训与培训双方，谁都不去思考；培训的真正目的何在？培训的真谛是什么？
●大多数企业没有聘请固定的培训师。从而也就没有培训师的诱导和启发，因为是一锤子买卖。企业盲目的认为培训师最值钱的是他们的课程，至于怎么值钱？为什么值钱？没有人思考一下这个问题：如果课程值钱，花几十元钱买几张光盘看一看，听一听就行了，何必兴师动众的请老师呢？有人会说：老师在场会有很好的效果。那我再提醒你们；那个叫“演技”，那不是“真功夫”，这只能说明企业根本不知道“管理培训的真谛”，更不知道培训师的根本作用在哪里？
●大多数企业在培训上投入甚少。因为企业认为培训回报大少，甚至于是看不见、摸不着，不如做投机生意来得快，同时也想不到，培训带来思考，思考带动企业成长，成长带来巨大经济效益，这么深的深度。当企业管理出现问题时，企业家们又会指责下属：老师也给你们请了，课也讲了，为什么管理问题还是层出不穷。企业家认识不到：“培训”不等于“讲课”，“讲课”代替不了“思考”，“思考”更代替不了“行动”，况且“企业的思考”并不光是下属的事情，最主要还是企业家自身的参与和把控。这个问题的思想高度，是大多数企业家不通过学习和培训是达不到的。很多企业家喜欢用“金钱”来衡量事务。而唯独这种“思考和实践”决不是靠“金钱”来实现的。我们说“一个人穷的只剩下‘钱’了”就是特指这些不懂“思考”的人们。
●大多数企业没有内训讲师。因为企业不知道内训师除了讲课，还应该干什么？干养着还不如不设立该职位。他们不明白内训讲师应该有哪些特质？他们根本就不懂得，管理大师德鲁克现代管理之信条：企业核心竞争力的关键，在于企业“知识型员工”，“知识型员工”是企业可持续发展的动力和源泉。而内训讲师正是知识型员工的核心人员。
●大多数内训讲师收入很低。因为企业认为内训师就是“耍嘴皮子”的说客，对企业效益没有贡献。
●大多数培训师两三天的课程，相当于大学里一个学期或整个学年的课程，其结果是与学员没有对话，没有交流，更没有思考。因为不这样，课程就会讲不完，讲不完老板就不会给那么多的钱，甚至于，下回就不请该培训师讲课了。
●大多数企业在年初会制定一些培训计划，年间请几位讲师讲一讲，把钱花出去就算大功告成。至于效果，老板不清楚，培训师不清楚，培训主管更不清楚。因为老板不参与，顶多是了解一下课程内容，偶尔，问一下下属：老师讲的怎么样？大多数下属是消极的；他们会这样回答：老师讲的非常好，但在我们这里无法实施。这样回答既不得罪老师，又把责任推给了老板，同时还表明自己在认真学习。这真是“一箭三雕”，接下来悲剧就发生了；老板会说；这个讲师是一个朋友介绍的，我们反正也要花这笔钱，既然老师讲得不适合我们，下次换一个讲师吧！可怜的企业家们，由于不懂得“管理培训的真谛”，也就陷入了管理培训的“死循环”。如果企业家对“管理培训的真谛”吃得很透，他会这样反问下属：老师讲课好在哪里？听完课后你有哪些改进思路？这些思路与老师是否进行过深度交流？老师所讲的理念哪些马上我们就可以实施？哪些暂时不能实施？哪些根本无法实施？不能实施的原因是什么？是人的心理障碍？还是和本企业文化格格不入？还是自然环境？哪些是执行力的问题？哪些是我老板自身的问题？为什么在其它企业可以实施？我们能否在老师的启发下试一试？即使达不到目标，我们现在应做哪些准备？下一次，我本人一定要全程跟踪。这才叫“企业思考”。  
●大多数企业对培训工作，没有考核，即使是考核，也仅仅是停留在学员是否按时上课，上课学员是否全部到齐？讲师是否按大纲要求讲课等等这个低级层面，初级和表面工作。因为企业不了解，学员的五个学习层面：1、学员听不听。2、学员听没听懂。3、听懂了思考没思考。4、思考后是否付出实践。5、实践后是否再反馈的进化问题。
搭建企业的培训体系  
  以上培训市场的混乱局面，也透视出培训界一个混淆的问题：搭建企业的培训体系应该有谁来承担？大多数企业都会错误的认为：企业的培训体系搭建，应由培训师来承担，这是对本企业极为不负责任的观点，试问这些企业家们；我们自己的学习与成长，管理能力的提高，凭什么要别人来负责。正是这种不切合实际的想法，才导致了很多企业培训工作的停滞不前，正相反，世界五百强中的大多数企业，不仅搭建了自己的培训体系，同时创建了自己的学习型组织，或“知识管理”体系，构建了“知识员工”网络，真正形成了学习——培训——思考——实践——知识的良性循环，并拥有这方面的领军人物：CLO（首席学习执行官）、CKO（首席知识执行官），这两个职位都是企业的高管，是企业的核心人物，他们肩负着企业成长、创新、可持续发展的重任。这就是我国大多数企业，与西方发达国家优秀企业之间的差异，认知上的差异，带来行动上的差异，行动上的差异必将产生结果的差异。当然，CLO和CKO这种人才，在我国人才市场上，非常稀缺，人才来源还要靠企业自己培养，也只有自己培养才能起到核心作用，如果企业能请到优秀的培训师，企业高管又能虚心的学习和实践，优秀的培训师定能给企业提供良好的建议，相信在不远的将来，在我国CLO、CKO会像雨后春笋般的涌现出来。
树立正确的管理培训观  
管理培训工作是一个相当复杂的系统工程。它类似于教育系统，又不同于教育系统；教育系统的授受对象是年轻学生，他们的特点是脑力好，接受知识快，全天候式的学习，系统性很强，学生智商高情商差，但他们缺乏经验与实践，教育系统更多的作用在于知识传播、知识消化、知识积累。而培训系统所面临的对象是正在实践当中的成年人，他们的特点是理解力强，没必要也不需要系统性很强，根据具体事件，即学即实践，即刻解决问题，学员情商高智商差，学员很难抽出整块的时间，进行学习和思考，学习和思考是“埋入”到工作之中。而培训系统的作用，除了涵盖教育系统的作用以外，更加注重于“思考”和“实践”，不仅如此，培训系统还能创新出更新的“知识点”,以此来补充和完善知识体系。这两种学习方式并存于社会之中，在我国整体的学习系统中，主要以“应试教育”为主，对于“思考”和“实践”能力的培养和训练方面，还是比较薄弱的环节。随着社会的进步，知识爆炸，知识经济的形成，培训系统必将成为人类学习生存的主流。著名管理学大师德鲁克先生在“管理的实践”一书中，充分诠释了“思考”和“实践”对管理的决定性作用。因此说管理培训系统是现代管理企业必须要搭建的系统，它决不是企业可有可无的系统。
德鲁克大师名言、名段、名句
1、企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。公司内部应该建立起清楚的共识─即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇将和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。
2、管理者深切反省自己和上司的做法，往往有助于改善现状，为管理精神带来重大贡献，也让员工相信管理层并不是只爱说教，而且也决心有所作为。这样将能形成一种精益求精的愿望，而这种不断改善的决心和意愿甚至比实际的绩效还要重要，因为动态的成长永远比静态的完善能带来丰厚的回报。
3、如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理者。
4、管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。
5、在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品格的组织中，即使有再多特殊的培养管理者活动，都不足以培养出未来的管理者。
6、在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出来的管理者，只会制造出未来的专家。
7、真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。