创建外部人才库

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人才库评估对手企业在关键领域的人才储备情况，从而预测对手在产品开发和区域扩张等方面的发展能力。
0 v& m* C8 k7 I+ `6 k+ Q7 K6 L- E' T4 `1 ~    九类目标人才要入库
( y, S; T( \8 C3 _    优秀的招聘官把引起其关注的人才分为九类：
    ?疑才。所谓疑才指表面看来似乎有很好的技能，但有待进一步评估的人。
    ?潜才。已通过基本评估，确定符合公司需求的疑才为潜才。但这些人也可能对公司没有兴趣。
1 ]4 M2 {3 x) B4 S    ?引荐人才者。有些人才可能无法加入公司，但可以称贤荐能，帮助公司找到其他目标人选或进一步评估公司看中的疑才或潜才。
    ?候选人。对公司有兴趣并递交了求职书的人。
: I; D+ d+ G: S7 W    ?入围者。入围最终候选名单的候选人（也可归为虽然当前没有拿到录用通知，但“日后可以为公司工作”的后备人选）。
: k, n" ?! c1 c; J2 T    ?录用的入围者。收到录用通知的入围者。
    ?员工。接受录用通知的入围者（同时立即成为引荐人才者）。
, l5 S. q% y/ Z3 W5 z, ?    ?客户。善待所有求职者，因为他们很可能是（或成为）公司的客户或引荐人才者。
    ?未来可能成为招聘对象的出局者。这些人之所以在招募过程中被淘汰可能只是因为当时有人比他们更突出，或者因为他们当时技能不够或经验不足。应该把这类人视为未来经过培训，随着经验积累，可能符合公司要求的后备人选，包括曾拒绝接受公司录用通知的人，以及在招聘过程中自己选择退出的高资历人才。
1 h7 K' D. v! u    优秀人才数据库应该尽量包括疑才、潜才、引荐人才者和未来可能成为招聘对象的被淘汰者等四类人才。
3 M6 z6 h0 z5 r+ A+ N5 b    这样创建人才数据库
    优秀人才数据库分为两类：基本信息型和细节型。第一步是确定数据库是否只需要人才的姓名和基本联系信息，还是需要各人的简短评估，甚或是简历等更详细的信息。
    第二步，把各岗位按其重要性区分优先次序，保证数据库重点突出，规模适宜管理。
    以下是十四种发现优秀外部人才的方法：
    ?寻找专家和潜才的第一步可能是公司某管理人员在某个演讲场合演讲后，某位听众前来索取演讲稿副本时递上的名片。
: R' V: U7 R6 m0 Y# O    ?现成的名片/姓名信息数据库软件。某员工在读到一篇专业文章后，保存作者姓名以及文中提到的思想领袖或专家的资料。
    ?通过Google搜索专家。
    ?招聘人员与公司从事标杆研究活动团队联系，获取他们在做标杆比较时发现的关键人才名单。
' W( |5 ~% m. y1 k    ?向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀人才？”
0 }" ]) D7 R8 i. d* d$ D# M! g" K    ?请公司内部的优秀人才利用他们的联系网络，获取他们所知道的专家的名单。
    ?请公司内部的骨干员工输入他们指导的人才的名单，和曾交过手的最好的竞争对手的名单。
    ?咨询求职者、顾问等：“谁最善于……？”
    ?在数据库中添加通过员工引荐系统（由最优秀人员引荐）转来的被推荐者名单。 在数据库中输入专业协会的获奖者名单。
9 |8 V2 r% A9 |, J6 A7 k    ?审阅与你争夺人才的对手发布的公关通告，关注通告中提到的他们所聘用和提拔的人才的名单。
8 s9 u) C# n# ]9 w    ?在数据库中添加曾到公司应聘（但未聘用的）的高资历人才名单。
    ?如果新加入数据库的名字恰好正是另一名员工曾推荐的名字，便应重点关注该人，因为已有两个人分别认为该人为疑才或潜才。管理者可以与该人安排非正式会面，或者由招聘人员致电该人，做快速评估。
    ?当有重大行业活动即将展开时，招聘人员要首先与各部门管理者共同选定目标关键人才。然后，请参会的员工和管理者在这些行业活动或展会上找到这些目标，对他们进行进一步评估，并开始游说他们加入公司。
# l# `* V, z) H    优秀人才名单通常不会发生太大的变动，因为卓越的人才几乎永远都是出类拔萃的。出色的招聘经理也会耐心地等待他们做出跳槽的决定。
    让职能领域的专家参与招聘
    招聘人员并非所有领域的技术专家，因此他们筛选的对象对他们而言通常都是陌生人（除了简历内容以外，这些人的其他信息都一无所知）。而陌生人以及他们的简历往往带有欺骗性，因此在每个关键领域寻找优秀人才时，都必须有该职能领域专家的参与。
    其实寻找某职能领域的优秀人才比想象的要容易，因为在商业或技术领域没有所谓的“沧海遗珠”。招聘人员也许不知道哪些是该领域的优秀人才，但公司内部的优秀人才知道。
1 m( l" O7 t! E. `    招聘团队的管理者必须认识到，这一人才搜索过程不应该仅是人事部门的事。招聘人员可以帮助维护人才名单，但大部分的工作应该由各个部门的经理、员工和团队完成，因为他们才是专家，才会经常有机会与其他专家打交道。如果要完善企业的人才捕捉系统，或许可以考虑聘用市场调查公司或在招聘团队中增加具有人才搜索经验的人员。
    人事部可以扮演教练的角色，培训各职能部门的管理者和员工寻找各自专业领域的优秀人才。然而，人才搜索必须成为企业文化（招聘文化）的一部分，而帮助企业招到优秀人才的人员应该得到奖励。例如，为那些提供优秀人才名单，帮助企业评估他们碰到的明星人才的员工提供一些小奖品（例如星巴克咖啡的贵宾卡）。此外，与曾经做过猎头的招聘人员保持沟通，因为他们通常都有捕捉人才的小技巧。
    编制一本《人才搜索指南》，供员工参考使用。人才搜索过程的持续进行迫使各职能部门的经理人界定其专业领域的优秀人才标准。当经理人和员工在与一些优秀人才接触时，向对方请教专业的问题、最佳学习渠道和最佳解决方案，他们自己也可以受益匪浅。
    毋庸置疑，所有有竞争意识的团队都会追踪纪录其他团队里最优秀的队员的成绩。不论在商界、军队还是体育界，如果想要建立竞争力，就要创建人才数据库。如果你想打赢人才争夺战，就不能不创建人才数据库。
0 o  x2 U" a1 p: X% B4 g% H    原文经ERE（ere.net）许可，摘自John Sullivan于2006年6月5日发表在ERE.net上的Develop a Who's Who List of Outside Talent一文。ERE Media, Inc.2006年登记版权。胡凌鹊译。
, M8 U" [5 L' w! W' c    John Sullivan博士是人力资源领域著名的思想领袖，经常为财富500强企业和硅谷企业演讲，并提供咨询。曾任安捷伦科技公司（Agilent Technologies）首席人才官，现为旧金山州立大学管理学教授

青山焱

很不错。