第一章如何抓住领导的心《1

hujililing

    关键 1
    做上司心目中的能人
    人与人合作时常会出现问题，无论你不喜欢上司的原因
    是没获升迁、加薪，还是不被信任，辞职不干是最下下之策，
    除非情况无可挽救。
    本来不喜欢某人你可以与他疏远，但与上司之间若缺乏
    沟通，结果双方只会愈来愈不信任。不妨多用电话与上司联
    络，既可保持距离，减低味，又可拉近合作的关系。谨
    记“我应做些什么?有些什么要做?”如果你能够持续令工作
    顺利、情绪稳定，那么除了上司，还有更高层人士会晓得你
    的工作能力。
    即使你与上司互相不欣赏，但处处表示你对他的支持，
    多少可以得到上司对你的尊重。多考虑以下的问题：上司最
    需要什么资料?怎样可以帮助他?你以往犯过什么错，将来
    可以避免吗?对你必有裨益。
    适应不同上司的工作方式，亦是白领人士必须懂得的技
    巧。如何去适应?一点也不困难，只要本着诚意去与对方接
    触，撇除一切主观看法或者其他同事的意见即可。
    当上司向你委以任务时，请先清楚了解对方的真意，再
    衡量做法，以免因误会而带来不必要的麻烦。进行的方式，
    以不抗拒对方的意愿，又切合自己的要求为重，那么双方才
    会合作愉快。
    与上司建立良好的工作关系，对你的工作有百利而无一害。
    正如培根所说，人与人之间最大的信任就是关于彼此的
    信任。如果我们知道别人是在背后称赞我们的，我们就倾向
    于加倍地喜欢他，因为这更清楚地表明他也是真心喜欢我们
    的。而如果我们知道别人在背后批评自己，就会对他十分反
    感，因为我们发觉他内心是反感我们的。
    出现这种现象的主要原因在于，任何人所能给别人的最
    好印象是他喜欢我们。这是最大的报答，任何人都喜欢那些
    给自己这种印象的人。相悦作用在于相互间的报答。
    很少有哪一个领导不喜欢被下属恭维，这是由领导超乎
    一般人的强烈的自我价值肯定愿望所决定的。那么，当领导
    向我们提出我们无力承担或不愿接受的某些工作要求时，我
    们可以把这些要求归入到领导所独具的能力范畴之内，在赞
    美领导业绩和能力的同时暗示此类工作只能由领导亲自完成，
    作为下属无权或无资格参与其中，否则只会把事情搞糟。
    明朝建国后的某一天，明太祖朱元璋在大殿上想，江南
    之地已归己有，便命画工将江南山川画于殿壁上。画工答道：
    “臣未遍迹山川，且才识浅薄，不敢奉诏。”
    皇上勃然大怒：“小奴才，胆敢违旨抗命，可否知罪?!”
    于是立刻命令刀斧手欲将画工推出去斩首。
    此时画工急中生智道：“陛下息怒。您遍历九州，见多识
    广，而且是您的江山，您了如指掌，劳陛下先画个轮廓。”
    皇上一听，果然转怒为喜，挥笔画了一个轮廓，让画工
    开始润色。画工又说：“陛下江山已定，岂可动? ！闭饣八?
    得皇上心头大喜，不但免去画工死罪，且赏他银两300。
    但是，并不是所有向领导表示好感的人都能得到领导的
    喜欢，相悦作用也有一定的限制。
    爱听好话，不大爱听逆耳之言，是人类的一大弱点，所
    以人们在日常生活中会经常上“甜言蜜语”的当。因此，一
    些有头脑的人，在别人的友好表示面前常常要尽可能地进行
    冷静分析、揣度。一位哲学家分析道：假如称颂你的人只是
    一个平庸的献媚者，那么他对你说的就不过是他常常对任何
    人说的一番套话。但假如这是一个高超的献媚者，那么他必
    定会使用最好的献媚术。他恭维每个人心中最自鸣得意的事
    情。如果向他表示好感的人是这样一个“平庸的献媚者”，那
    么，对方很可能就不会喜欢他；相反，还会对他反感，产生
    戒备心理，避而远之。
    因此，就一般心理活动而言，人们并非总是喜欢别人的
    称赞的。
    首先，人们需要的是恰如其分的称赞，从中可以了解到
    自己哪些是应该保持的优点，哪些是自己需要克服的缺点。
    其次，人们也并非是受到别人的称赞越多就必定越喜欢
    对方。当听到某人的千篇一律的赞扬话时，尽管知道对方是
    真诚的，但时间一久，听得太多，也就不感到荣耀了，而这
    时，如果经常批评自己的人开始赞扬自己，就会十分重视这
    种赞扬的价值。心理学家认为，这里存在着一种“得失效
    应”。这是指人们喜欢那些对自己的喜欢显得不断增加(得)
    的人，而不喜欢那些对自己随喜欢显得不断减少(失)的人。
    老生常谈的赞扬话不能使其增值就显得贬值了。
    现在，我们可以得到颇有意义的结论：当领导处境不利，
    缺乏自信，或不为他人所接纳和赞许的情况下，他最需要的
    是肯定性的评价和支持。这时下属的恰当的“鼓励性称赞”
    就恰如“雪中送炭”。当一个人在得到众赞的情况下，多
    一个人的“锦上添花”未必会使他感到喜欢。
    春秋时期有一个故事：赵简子有个臣下叫周舍，他表示
    “愿为愕愕之臣”，每天记下赵简子的过失。赵简子发现在众
    多只会奉承拍马的臣下当中竟有这么一个与众不同的“直
    士”，很感喜爱，以后出入都与他在一块。后来，周舍死了，
    赵简子像丧子那样悲恸，他还明确地对众大臣说：“众人之唯
    唯，不若直士之愕愕。”意思是说，那么多人的唯唯诺诺，不
    如周舍这样的直士因为批评我而让我惊愕。”
    由此可见，诚恳的批评常比廉价的赞扬更让人喜爱，这
    样的下属往往更能让领导倾心喜欢。
    与上司保持良好的沟通的技巧十分微妙，给上司简洁、
    有力的报告，切莫让浅显和琐碎的问题烦扰他或浪费他的时
    间，但重要的事必须请示他。
    与上司好好相处的方法万变不离其宗，简言之，有以下
    三个宗旨：
    首先，客观地衡量一下自己在公司的地位。雇主与雇员
    之间的关系永远建立在互利互惠的基础之上，问问自己有什
    么利于公司的长处，尽量在那方面大大发挥，不要卷入是非
    圈子里。
    其次，无论何时何地帮助上司解决疑难，尽自己所能把
    事情做好。
    再有，在适当的时机，说合适的话，做合适的事情。
    有一个很经典的例子。一次，曾国藩用完晚饭后与几位
    幕僚闲谈，评论当今英雄。他说：“彭玉麟、李鸿章都是大
    才，为我所不及。我可自许者，只是生平不好谀耳。”一个幕
    僚说：“各有所长：彭公威猛，人不敢欺；李公精敏，人不能
    欺。”说到这里，他说不下去了。曾国藩又问：“你们以为我
    怎样?”众人皆低头沉思。忽然走出一个管抄写的后生过来插
    话道：“曾师是仁德，人不忍欺。”众人听了齐拍手。曾国藩
    十分得意地说：“不敢当，不敢当。”后生告退而去。曾氏问：
    “此是何人?”幕僚告诉他：“此人是扬州人。入过学，家贫，
    办事还谨慎。”曾国藩听完后说：“此人有大才，不可埋没。”
    不久，曾国藩升任两江总督，就派这位后生去扬州任盐运使。
    真可谓是区区一句话，胜读十年书。这位后生正是抓住了曾
    国藩自以为“仁德”这一点，投其所好地进行了赞美，结果
    飞来横福。由此可见，只要赞得恰到好处，其效果往往是出
    人意料的。
    以下是一些有用的建议：
    耐心寻找上司的特点，以他喜欢的方式完成工作，不要
    逞强，更不要急于表现自己。
    随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿，永远站在上
    司这一边。
    以你的态度说明一个事实：我是你的好朋友，我会尽己
    所能支持你。不要以为上司很愚笨，如果你真的努力这样做，
    他看在眼里，一定会很明白你的意思，对你日渐产生好感。
    听到公司有什么谣言或传闻，不妨悄悄地转告上司，以
    示你的忠心。
    不过，你的措词与表达方式须特别注意，说话简明、直
    接最为理想，比如你告诉上司：“不知你有没有听过这消息，
    不过，我想你会有兴趣知道……”
    上司愿意选择你为他的下属，他对你的印象自然不差，
    你必须摒除对上司的偏见，事事替他着想。
    最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，基本上不是
    那种以我为核心，想问题和做事情都从“我”字出发的人。
    以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，
    缺乏站在他人立场上进行思考的能力。
    关键 2
    运用策略向上级提供信息
    大凡有见识的下属都一定知道向领导“灌输思想”的重
    要性。领导一旦接受了你的某种观点，你的种种想法便得以
    实现，这时你有可能已经成为领导不可或缺的“宠幸”之人，
    你将发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力。
    西方葡萄酒业巨头卡尔森公司前行政副总经理罗伯
    特加里说：“我发现，下级使自己受到重用和被赏识的最好
    办法是挖掘信息，即那些与正在被考虑的建议有关的数据和
    事实，以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏，还有就是
    要提出新的方案。”他补充说，“没有什么比有助于上级做出
    更好决策的信息更令人欣赏的了。”
    你提供的信息只有尽可能地客观才会有用，这并不意味
    着信息来源只能局限在计算机的打印结果和其他种类的数字
    数据上，从报纸和商业杂志中切下来的资料当然也包括在内，
    甚至是在小饭店中听到的轶事和闲谈有时对你上级来说也会
    有价值的。
    你提供的信息也应该是全面的，这并不意味着提供的信
    息必须包含每一个细节，而是要包括或考虑到有关问题所有
    方面，否则就难以准确地把握问题的实质，反过来又导致错
    误的行动。如果你缺少一些重要的数据，但又感到应该提供
    你已经掌握的数据，这时就应该告诉上级你还缺少什么信息
    和你正在采取什么步骤来获得它们。
    正如加里所指出的那样，信息为提建议提供了最好的基
    ? Ｊ率瞪希?畔⒕?Ｄ艽?娼ㄒ椤Ｄ愠３；岱⑾秩蒙霞蹲?
    一件事情的最好途径是向他提供足够的正确的信息，这种信
    息可能会很好地引导他给自己提出建议，不要担心这种方法
    会失去在你自己建议的情况下可能会受到的称赞，如果有什
    么区别，那就是他很可能更加赏识你，因为，他成了一个自
    己能做决策的上级，而你又证实了他对自己的关怀。
    在整个二次大战期间，斯大林在军事上最倚重的人有两
    个，一个是军事天才朱可夫，一个则是苏军大本营的总参谋
    长华西里也夫斯基。
    众所周知，斯大林在晚年逐渐变得独裁，“惟我独尊”的
    个性使他不能允许世界上有人比他更高明，更难以接受下属
    的不同意见。在二战期间，斯大林的这种过分的“自我尊严”
    感曾使红军大吃苦头，遭到本可避免的巨大损失和重创。一
    度提出正确建议的朱可夫曾被斯大林一怒之下赶出了大本营，
    但有一人例外，他就是华西里也夫斯基，他往往能使斯大林
    在不知不觉中采纳他的正确的作战计划，从而发挥着杰出的
    作用。
    华西里也夫斯基的进言妙招之一便是潜移默化地在休息
    中施加影响。在斯大林的办公室里，华西里也夫斯基喜欢同
    斯大林谈天说地地“闲聊”，并且往往还会“不经意”地“顺
    便”说说军事问题，既非郑重其事地大谈特谈，讲的内容也
    不是头头是道。但奇妙的是，等华西里也夫斯基走后，斯大
    林往往会想到一个好计划。过不了多久，斯大林就会在军事
    会议上宣布这一计划。于是大家都纷纷称赞斯大林的深谋远
    虑，但只有斯大林和华西里也夫斯基心里最清楚，谁是真正
    的发起者。
    正是在这些闲聊中，华西里也夫斯基用自己的思想启发
    了斯大林的思想，以致于斯大林本人也认为这些好主意正是
    他自己想出来的。但不管怎样，从效果上看，华西里也夫斯
    基达到了他的目的，使他的建议能够被斯大林所采纳，并成
    为斯大林最为倚重的人之一。
    当然，有些问题是应该由上级来处理的。事实上，如果
    这些问题不让他来处理的话，他会很恼火。因为，这些涉及
    权力或会产生纠葛的事情是与你不相干的。当然，也有些问
    题在你的职责范围之内，而你又非常希望得到他的帮助，当
    你真的要向上级提出这种问题时，你最好向他征求建议，而
    不要恳求解决方法。与其说：“某某公司不愿付最后一笔贷
    款”，然后等他说应该怎么办，你还不如说：“我没有办法让
    某某公司支付最后一笔贷款。如果您有什么建议的话，我将
    十分感谢。”这种方法能诱使上级做出积极的反应，因为你不
    是要他承担责任，只是想获得他的知识和专长罢了。但是，
    这种方法也有其局限性，因为，如果你连续不断地向上级提
    出建议，他很快会感到厌倦，而且，很可能他对你也会感到
    不耐烦。所以，如果问题确实是你自己的，那么，最好的办
    法是将它留给你自己，并且你自己去解决它。
    关键3
    掌握时机给上级脸上贴彩
    你也许听说过“波将金村”这个典故，这个村庄全用坚
    硬纸板搭建而成的。有人认为，波将金在伏尔加河沿岸构建
    这些村庄是为了叶卡捷琳娜女皇和她那些显贵的外宾坐船经
    过此地时，给他们留下一个好印象而做的假。当代历史学家
    说，实际上，波将金这样做的目的并不完全如此，但是，他
    的确为了达到这样的目的，即为了让上级脸上光彩而经常布
    置一些壮观的景象。
    波将金只不过做了聪明的下级应该做的事情，其他人做
    这种事的方式不如他那样引人注目罢了。尽力使上级脸上光
    彩以赢得上级的青睐是众所周知而且是公认的一种策略。
    例如，罗伯特加里就引用这个策略作为不断向上级提供
    有用信息的附加理由。加里写道：如何使上级显得明智总是
    值得研究的。他接着又就此提出了一些方法，以提高信息的
    利用率。。“千万不要在小组会或讨论会上提供新的信息，最好
    的办法是用书面形式写下来，让上级在会上宣读。”
    为了让上级脸上光彩，有时，可以让他代你接受因你的
    设想或发明而得到的荣誉。在很多情况下，你将发现这样做
    是不会过分地使你为难。虽然许多下级一般不愿意这样做，
    但是，那些有能力的下级却往往赞同这种做法，而且有时候
    会鼓励他人也这样做。如果你与你的上级的关系十分牢固，
    你会发现这种做法将会有利于你长远的利益和奋斗目标。正
    如一个精明的英国人曾经说过的那样：“一个人在世界上可以
    有许多事业，只要他愿意让别人替他受赏。”
    赞扬对方，往往是得以成功的关键。一位催款小姐到某
    公司催款已有数次，都没得到分文。一次，她在总经理办公
    室等候，观察到进进出出的人夸他点子好，主意对头，搞成
    大事情，总经理本来板着脸孔总会露出得意的微笑，乐颠颠
    地陷入自我陶醉之中，要是有事办他都一一批准，顺顺当当。
    催款小姐发现了这位总经理好大喜功、经不起吹捧、爱面子
    的弱点，于是对“症”下起药来。在以后与总经理的交谈中，
    催款小姐对欠款公司的发展、规模、能量、信誉等展开了评
    论，讲得有根有据，头头是道，时而透露出敬佩之意，-总经
    理越听越高兴，索性自己滔滔不绝地讲起“治厂经”，这位小
    姐马上变成了一个耐心的“听众”，偶尔说几句助兴的话，总
    经理觉得两人谈得很投机。催款小姐见时机成熟，便恭维说：
    “总经理，像您这么稳重成熟，思考周密，一般人很难做到
    啊!”一句话又引起对方把自己的经历和盘托出。最后转入正
    题，催帐小姐叹道：“难啊，就像我催款一样，总也不见效，
    对上面不好交帐。你这么洒脱的人，给我办了，有为难之处
    吗?”总经理先是重复了领导班子有统一意见，不能随便支付
    欠款的话，但他沉思了一会，爽快地拍板说：“你也跑了好几
    趟了’，很不易。下个周一，你找王副总经理拿款吧!我给打
    个招呼就行了!”终于，坚冰迎刃而解。
    因此，可以下这样一个结论：让上级脸上光彩，你从中
    可以得到的好处不只局限在看到你的想法能得到实施时的快
    感，也不局限在从上级那里得到的对你的感激，还有另外的，
    虽然不是直接的然而却是实在的好处。
    这些另外的好处会从某些事实中体现出来，即无论你成
    功与否，你在外面都是代表你的上级。所以，上级脸上光彩
    时，你的脸上也光彩；他提升，你提升的机会也会增多。而
    且，研究表明，享受高工资的上级很可能会设法使你也增加
    工资。
    关键 4
    以低姿态赢得上司的关注
    下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建
    议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。
    注意提建议的方式方法，就是要时刻注意领导的心理感受和
    变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候首先要获得领导
    的心理认同。
    许多的经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接
    受。
    请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重领导的权
    威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已
    仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的
    态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重
    领导自己的观点的基础之上，很可能是对领导观点的有益补
    充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你建
    议的某种敌意。
    请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。
    这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法。这种想法在很多
    时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，
    而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这
    样在未提出自己意见之前，首先请教一下领导的想法，可以
    使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑不
    是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完
    善一下。如果你的建议未能领会领导的意图，那么，你的建
    议不仅是毫无意义，分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，
    这对你绝非是什么幸事。
    向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，
    既包括在方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。
    美国总统林肯就是这方面的表率。年轻时他与他的上司
    关系并不融洽，为了改善上下级的关系，他得知这位议员很
    喜欢读书，他便三番五次地向他请教学问。由于他摸到了上
    司的爱好，并能虚心讨教，一来一往之间，那位上司也改变
    了他对林肯的成见，林肯在后来的仕途上的进步，也得到了
    他的大力支持。
    许多研究者发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方
    法，也是说服他人的有效手段，如果你试图改变某人的个人
    爱好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有说服力。
    有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，
    并善于利用这点已知情况，作为“根据地”、“立足点”，然
    后，在与对方接触中，首先求同，随着共同的东西的增多，
    双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑
    和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
    下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要
    寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基? Ｈ绻?闾岬?
    是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，
    提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，
    以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效地
    执行。
    如果你提出的是反对性意见呢?有人会说，这到哪里去
    找共同点呢?其实不然，共同点是不仅仅局限于方案的内容
    本身的，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。
    而且，可以说，越是你准备提出反对，你就越可能招致敌意，
    因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认
    同。此时，虽然你可能不赞成你的上司的观点，但你一定要
    表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应设身处地地从领
    导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理
    论分析作依据，在请教中谈出你自己的看法，在聆听中对其
    加以剖析。只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自
    己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导
    是很容易被说服而采纳你的意见和建议的。
    请教会增加领导对下属的信任感，当你用诚恳的态度来
    进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺”，你对
    领导不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你
    的信任。
    所以，低姿态的方式不仅仅是一种手段，而且是一种态
    度。你越会充分地运用这种方法，你就越有可能赢得你上级
    的心。
    关键 5
    让上司有一个良好的感觉
    现实生活中，一个人如果受到别人称赞，他会感到愉快
    和喜悦。美国着名作家马克吐温曾经夸张地承认：一句美好
    的赞扬，能使他不吃不喝活上两个月。俄国文豪托尔斯泰说：
    “就是在最好的、最友善的、最单纯的人际关系中，称赞和赞
    扬也是必要的，正如润滑对轮子是必要的，可以使轮子转得
    快。”
    人们内心中最基本的需求是渴望别人的欣赏赏。换句话
    说，每个人都有他的长处，这些长处正是个人价值的生动体
    现。每个人都希望别人能看到和肯定自己这些长处，从而肯
    定自己的价值。因此，哪怕是一句简单的赞美之词，也会使
    人感到信任、友好、欢心、温馨。
    欧洲中世纪的黎塞留是这方面的高手。例如，他自己能
    解释国王常有的烦乱情绪，还能因势利导，以使迷惑的君主
    控制住自己，进而感觉良好。一个与他同时代的人就曾说过，
    黎塞留每天要非常仔细地审视国王路易的面容，即使有一道
    皱纹异样，他也不会休息，直到使之恢复正常。
    在此方面，你也许不会做得如此之细，但你将会发现这
    样做有助于上级保持镇静。即使是最坏的上级，当他不仅对
    你感到满意而且对自己也感到满意时，他将会变好，而且也
    会变得更加容易接近。
    这里所说的称颂，无非就是充分肯定并赞美别人的优点
    和成就。即使对方是与您意见不合的人，也尽量要以不伤和
    气的言行来应付。换言之，就是不要“树敌”。因此，平日生
    活中，最好不要有足以中伤别人的言行。
    总之，讨厌别人对自己拍马屁的人是少之又少。即使有，
    其内心的本意亦必不尽然。譬如曾经叱咤风云一时的拿破仑，
    就有过这么一段轶事。
    拿破仑是非常讨厌别人拍他马屁的。有一次，随从之一
    对他说：“将军!您是最讨厌别人对您拍马屁的吧!”拿破仑
    笑着回答：“是的，一点也不错!”
    事实上，这不就是那位随从一记“拍马屁”吗!
    赞美别人，恭维别人，就算是对人“拍马屁”好了!其
    实都是人际关系上至高无上的“润滑剂”，而且这种美丽的言
    词又是免费供应的，如此“于人有利、于己无损而有利”的
    事，又何乐而不为呢!
    当您不断地在加强充实自我能力的同时，请莫忘了也要
    加强一下对别人“恭维”的技巧!
    要想早日出人头地，首先就要澄清自我的主观意识，尽
    快地养成随时都能赞美别人的习惯。俗话说“习惯是人的第
    二天性”、“习惯成自然”，当赞美别人已经变成您的习惯时，
    您的成功也就指日可待了。到那时，曾在背后对您指指点点，
    甚至批评您的人，都将对您刮目相看了。
    然而，当你力图使上级感觉良好时，必须摒弃露骨的奉
    承。你不应该试图靠溢于言表的赞扬或是假惺惺的恭维话来
    安抚他或让他高兴。这种做法不只是不诚实，而且往往会自
    讨没趣。
    就像现代心理学家所指出的那样，恭维和赞美至多只会
    使接受者产生矛盾的心理反应。
    黑姆吉努特曾这样说过：“直接赞扬某人就像是直接照
    射的太阳光一样，令人感到不舒服，使人眼花缭乱。因为这
    种赞扬会直接置他于一个不自然的、尴尬的境地，所以他往
    往会不得不加以拒绝或者就是轻视它。”这样也会使他担心自
    己会辜负别人对他的赞扬。如果你恭维上级已做的某件事，
    那么，下一次如果他也许没有做得这么好时，他就会变得极
    为烦恼，起先恼他自己，后来就会对你生气。
    一般说来，爱什么懂什么，一个人爱好书法，必定有丰
    富的书法知识；一个人爱好钓鱼，钓鱼经验必定丰富。你没
    有必要恭维其爱好如何如何，这样的话他必然听得太多，如
    一阵风吹过耳畔，脑中留不下半点痕迹。这时，只要你虚心
    地讨教一番，作毕恭毕敬状，他定会耐心地向你传授其中一
    二奥秘。一次，某君到一位擅长书法的领导家去拜访，自然，
    话题就落在书法上。某君谦虚地说：“王局长，这些年我虽然
    努力练字，书法水平却提高很小，恐怕主要是不得要领，请
    您稍稍泄露点‘秘诀’如何?”王局长很兴奋，滔滔不绝地讲
    起他的书法“经”来，“我最大的体会就是练字‘无剑胜有
    剑’，就跟令狐冲练剑一样，平时心中多揣测，多看多记，关
    键在于心得，不一定非整天坐在那里练字不可……”某君很
    高兴地说：“现在得您‘真传’，以后用心去练，定会大有长
    进。”王局长很高兴，临别时还送了他几幅字让他临? Ｕ饩?
    是“无赞胜有赞”、“无声胜有声”的道理。
    除了给予敬意和赞赏之外，另一种使上级感觉良好的做
    法是表达你的良好反应。如果上级在宴会上讲了一段话，你
    和在座的其他人都以为讲得很精彩时，要毫不犹豫地向他提
    及自己的反应。如果你没有参加，那你可以与那些参加的一
    个人或几个人联系一下，看看他们是否有一些正面的话要讲。
    记住，所有这种情况，你都不是在发表意见，而只是在
    转告一个事实。
    再说一遍，你不必等上级做报告时才使用这种技巧。如
    果上级主持一个会议，他说的或提及的一件或几件事，散会
    后仍给那些参加会议的人留下深刻印象，你可以转告这个事
    实；或者，如果上级做出一个决策，受此决策影响的一个或
    很多人相信这是一个好的决策，那你也可以转告这个信息。
    记住，转达对他做好事的积极反应，就是在鼓励他多做好事。
    你在正确的方向上助了他一臂之力。
    为了使上级感觉良好，你还可以使用另外一种奉承形式，
    这很体面，而且往往很有效。
    封伦本来是隋朝的大臣，隋朝开国不久，隋文帝命令宰
    相杨素负责修建宫殿，杨素任命封伦为土木监，将整个工程
    全交给他主持，他不惜民力，穷奢极侈，将一所宫殿修得豪
    华无比。那个一向以节俭自我标榜的隋文帝一见不由得大怒，
    骂道：“杨素这老东西存心不良，耗费了大量人力物力，将宫
    殿修得这么华丽，这不是让老百姓骂我吗?”
    杨素害怕因这件事而丢了乌纱帽，忙向封伦商量对策，
    封伦却胸有成竹地安慰杨素道：“宰相别着急，等皇后一来，
    必定会对你大加褒奖。”
    第二天，杨素被召人新宫殿，皇后独孤氏果然夸赞他道：
    “宰相知道我们夫妻年纪大了，也没什么开心的事了，所以下
    工夫将这所宫殿装饰了一番，这种孝心真令我感动!”
    封伦的话果然应验了。杨素对他料事如神很觉惊异，从
    宫里回来后便问他：“你怎么会估计到这一点?”
    封伦不慌不忙地说：“皇上自然是天性节俭，所以一见这
    宫殿便会发脾气，可他事事处处总听皇后的，皇后是个妇道
    人家，什么事都贪图个华贵漂亮，只要皇后一喜欢，皇帝的
    意见也必然会改变，所以我估计不会出问题。”
    杨素也算得上是个老谋深算的人物了，对此也不能不叹
    服遭：“揣摩之才，不是我所能比得上的!”从此对封伦另眼
    看待，并多次指着宰相的交椅说：“封伦必定占据我这个位
    置!”
    可还没等封伦爬上宰相之位，隋朝便灭亡了，他归顺了
    唐朝，他又要揣摩新的主子了。有一次，他随唐高祖李渊出
    游，途经秦始皇的墓地，这座连绵数十里、地上地下建筑极
    为宏伟、墓中随葬珍宝极为丰富的着名陵园，经过楚汉战争
    之后，破坏殆尽，只剩下了残砖碎瓦。李渊不禁十分感慨，
    对封伦说：“古代帝王，耗尽百姓国家的人力财力，大肆营建
    陵园，有什么益处!”
    封伦一听这话，明白了李渊是不赞同厚葬的了，这个曾
    以建筑穷奢极侈而自鸣得意的家伙立刻便换了一副面孔，迎
    合地说：“上行下效，影响了一代又一代的风气。自秦汉两朝
    帝王实行厚葬，朝中百官、黎民百姓竞相仿效。古代坟墓，
    凡是里面埋藏有众多珍宝的，都很快被人盗掘。若是人死而
    无知，厚葬全都是白白地浪费；若人死而有知，被人挖掘，
    难道不痛心吗?”
    李渊称赞他说得太好了，对他说：“从今以后，自上至
    下，全都实行薄葬!”
    封伦修宫殿，表面上看是没有揣摩准隋文帝，其实他知
    道，真正当家作主的是皇后，他从她那里人手，连皇帝都得
    被他牵着鼻子走，这才是真正的揣摩高手呀!
    关于这一点，作家宾德在其畅销书《代理人业务》中引
    述了一个社会学博士欧内斯特迪克特的一段话。
    迪克特博士说：“如果你知道如何才能使自己的工作方法
    与上级的那引进独特的工作方法几乎完全相同，从某种意义
    上来说，你就在让上级喜欢你和你的工作方面开了一个好头；
    当上级从你的言谈举止上看到了他们自己独特的方面时，他
    们就会对你加以承认。否则，他们就会否定自己，而这是与
    人的本性相背的。”
    迪克特博士称这种方法为“机智奉承法”，确实如此。但
    是你应该确信，决定接受上级的任何一个独特的方面对你应
    该是实际有效的，否则，就会产生事与愿违的结果。上级会
    认为你所理解的都错了，并且他将开始怀疑你，而不是怀疑
    这个独特方面的本身。
    关键 6
    上司的话你一定要听
    泰勒在《政治家》一书中写到：“专心致志地听就是一种
    最安全而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听
    的样子，他就具有了获得人们好感的才能。”
    显然这种倾听本身就很有价值，但是，当他带来理想反
    应时，就会变得更加有效。在这里，泰勒也有些有价值的东
    西要告诉我们。
    “上司发表讲演，当他一坐下来你就鼓掌，他会把你的敬
    意当做是一般的礼节；但是，过了一会儿，你让他知道，你
    被他讲演中的某些动人之处所吸引。这时，你也许会以为他
    很快会淡忘了此事，其实不然，他会将你的赞扬长时间地铭
    记在心，甚至当你对他的讲演已经印象淡薄时，他还会念念
    不忘。” 。
    当然，你不必等到上司做报告时方用到这种技巧。只要
    回想一下以前他说过的某件事情，并在一个合适的时候再提
    一遍，这样也许就有助于促进你们之间的关系。你甚至不必
    说你一概同意这件事，要紧的是你要让他知道你认真思考了
    他的讲话，要得到上司的喜欢，你无论如何应该这样做。
    偶尔上司留下加班，最好也主动留下帮忙。如果上司因
    此相邀去吃饭，就要高兴地相陪。这样做当然不是存心要上
    司请客，而是借此制造接近上司的机会，并在茶饭间的闲聊，
    听取上司的人生经验等等。
    即使上司谈的都是一些老调，也要倾耳凝听，时而给予
    表示共鸣或赞佩的应和，决不可有一丝不耐烦的神态。前面
    说过，这种部下是最被赏识的。
    “早上班晚下班”可说是好处多多，须谨记在心的是，必
    须持之有恒，效果才会彰显。
    不管是不是业务员，出差时如有任何收获，都要尽快向
    上司报告。千万不可存有“回去再说”之类的想法，因为这
    样就无法及时使上司了解到最新动态。
    在位上的人多少都有对下属训话谈经验的欲望，不妨做
    个忠实的“听众”来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心
    “聆”听上司言论的下属，上司自然会给他更多的信任与超乎
    事实以上的评价。
    事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。
    聆听上司谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，
    偶尔重复上司的话语，请求其给予更详细地说明解释。开始
    时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。
    总之，不管时间、不论场所，即使自己身体不舒服或疲
    累，对上司绝对不可忘记说“尊敬”的话。上司有所吩咐，
    一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。
    所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上司心理的人。
    他不会老是重蹈失败的覆辙，即使失败，也会积极地借着上
    司的责罚或教训做为事后的警惕。这种部下在上司的眼中，
    当然也是很可爱的类型。
    做上司的，总希望得到部下的信赖和敬爱，身为部下的
    应该懂得这一点。
    让上司觉得他是被信赖和敬爱着，最直接地表现是部下
    很愿意听他“教训”。一个上司不愿给予责骂的下级，通常不
    是极优秀的人才，就是不被重视的人。
    “责骂”事实上也含有忠告、指示和鼓励的意味。因此，
    被责骂时应该心存感谢，不要辩解地低首倾听。同时切记，
    眼睛不可随意飘动，姿势要始终保持如一。这样即使做错事
    情，上司还是会觉得你是可原谅的。
    下属能完全接受教训、理解上司的“苦心”，且积极地谋
    求改善，还对教训心存感谢。这对上司而言，是再高兴不过
    的事了。因为在这一瞬间，让上司深切地感受到他的价值，
    并且得到指导人的成就感和满足感。
    如果做下属的人在面对上司的教训时，表现一副很不耐
    烦的态度，或有一句没一句地辩驳，不仅无法理会上司的苦
    心真意，还会招惹上司的嫌恶，一点好处也没有。对上司的
    训叱，最好的应对态度是“没有理由”。
    对于上司自吹自擂、得意地发表演说，即使已经是老掉
    牙的话题，也要表现出热衷参与，洗耳恭听的态度。适时地
    点头赞许、故意讨好地发问、和上司一唱一和吧，这是需要
    用心的交际战术。
    等将散席时，别忘了祝福上司的前程似锦、公司的业绩
    蒸蒸日上。这种时候是不必忌讳抢风头、越权的，越是客气
    小心越得不到上司的欢心。
    关键 7
    用迂回战术向上司表达见解
    直接表达反对性意见会激起领导的不良情绪的反应，挫
    伤领导的自尊和脸面，造成不必要的冲突和摩擦。而间接性
    的手段则会为领导接受你的意见提供一个平和的环境。
    美国经济学家罗斯福总统的私人顾问亚历山大萨克斯，
    在1939年受爱因斯坦等科学家的委托，企图说服罗斯福重视
    研究，以便抢在纳粹德国前制造。
    尽管有科学家们的信件和备忘录，但罗斯福的反应冷淡，
    他说：“这些都很有趣，不过政府若在现阶段干预此事，看来
    为时过早。”
    罗斯福为了表示歉意，决定邀请萨克斯于第二天共进早
    餐。早餐开始前，罗斯福提出，今天不许再谈爱因斯坦的信。
    萨克斯含笑望着总统说：“我想谈一点历史。英法战争期
    间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这
    时一位年轻的美国发明家富尔顿来到了这位法国皇帝面前，
    建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把
    木板换成钢板。”
    “但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成
    钢板，船就会沉没。他嘲笑富尔顿简直是想入非非，不可思
    议!结果富尔顿被轰了出去。历史学家们在评论这段历史时
    认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，19世纪的历史就
    会重写。”
    萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。
    罗斯福沉思了几分钟，然后斟满酒，递给萨克斯，说道：
    “你胜利了!”
    萨克斯终于说服了总统，揭开了美国制造的第一
    迂回地表达反对性意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，
    使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。 …。
    我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑
    着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的
    直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都
    会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，
    我们会感到，气窜两肋，肝火上升，血管贲张，心跳加快，
    全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这
    种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护
    机制的反应。
    自然，对于许多领导来说，由于历事颇多，久经世故，
    是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。
    而且，许多领导还是有一定心胸的，不会偏狭地受情绪左右，
    意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于
    领导处于指挥全局的岗位上，又加上了权力的因素，领导是
    很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言小讳，往往会使领导
    觉得脸上无光，威名扫地，而领导的身份又决定了他非常需
    要这些东西。
    过于直接的批评方式，会使领导自尊心受损，大跌脸面。
    因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到一起，
    除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方
    式最容易形成心理上的不安全感和对立情绪。你的反对性意
    见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎会不使领导感
    到难堪呢?特别是在众人面前，领导面对这种已形成挑战之
    势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能
    维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至
    九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢?
    事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见
    反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在
    吧!
    原因其实是很简单的，间接的方法很容易使你摆脱其中
    的各种利害关系，淡化矛盾并转移争论焦点，从而减少领导
    对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然
    会认真考虑你的意见，不至于先人为主地将你的意见一棒子
    打死。
    给领导提建议，有很重要的一个方面，那就是一定要注
    意时机和场合，以便使领导能用心领会你的意见，并不会导
    致对你的反感。在娱乐活动中，一般领导的心情比较好，这
    时候提出建议会使领导更容易接受。特别是如果你能把所提
    的建议同当时的情景联系起来，通过暗示、类比等一系列活
    动的作用，则会对领导有更大的启发。还有些比较成功的下
    属善于接住领导的话茬儿，上承下转，借题发挥，巧妙地加
    以应用，从而很好地触动了领导，使许多悬而未决的问题得
    到了解决。
    许多年前，某地方，一个单位刚购置了一批计算机及相
    关设备，并准备修建一个机房。但在机房安置空调机一事上，
    领导却不肯批准，认为单位的同志们都在没有空调的情况下
    办公，不宜单独对机房破例。虽然有关同志据理力争，说明
    安装空调是出于机器保养而非个人享受的需要。但仍不能打
    破领导的老脑筋，说服领导。
    有一次，单位的领导与同志们一起出去旅游、参观。在
    一个文物展鉴会上，领导发现一些文物有了毁坏和破损，就
    询问解说员。解说员解释说，这是由于文物保护部门缺乏足
    够的经费，不能够使文物保存在一种恒温状况下所致。如果
    有一定的制冷设备，如空调，这些文物可能会保存更加完善。
    领导听后，不禁有些感慨。
    此时，站在一旁的机房负责人老王乘机对领导低语：“刘
    局长，机房里装空调也是这个道理呀!”
    刘局长看了他一眼，沉思片刻，然后说：“回去再打个报
    告上来。”
    后来，这位领导果真批准了机房的要求，为他们装上了
    空调。
    从这个例子可以看出，正是由于老王能够不失时机地将
    眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来，使领导产生由
    此及彼的类比和联想，从而很好地启发了领导，使他能够接
    受老王的意见，使问题得以解决。在平常生活中的寥寥数语
    竟胜过郑重其事的据理力争，这是不能不引起下属深思的，
    更值得我们加以借鉴。
    关键 8
    自古礼多人不怪
    1960年，日本首相吉田茂访美的时候，正值尼克松参加
    总统竞? ＜?锩?胂蚰峥怂杀硎疽幌伦约旱墓匦模??牵?
    总统竞选之事前途未卜，难以准言。他想来想去买了一个雕
    刻工艺品送给尼克松，说是请日本国一位有名的雕刻家特意
    制作的，并告诉尼克松这件艺术品的名字叫“胜利”。尼克松
    接过艺术品很高兴。吉田茂此时无关紧要说的这几句话，尼
    克松听了觉得很合他的心意。
    对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之
    为伍的。同样，一个肯随时关切上司生活的下属，在上司眼
    中毋宁是最值得给予拔升的部下。因此为人下属者，一定不
    要吝惜这种探问平安的电话。
    不过，这种问候必须注意到时效性。例如，事件发生当
    时打的探问电话，就比事过境迁后的电话更令人感动。而且
    事件发生后太久才打的探问电话，甚至会被认为是放马后炮，
    反而令人生厌。
    如果上司感冒发烧而请假。下属当天一下班，就带着礼
    物到上司家去探病慰问，谈话时并尽量避开工作上的话题。
    幽默的故事、逗趣的消息是最好的谈话材料，告辞时的祝福
    更是要表现衷心诚意的样子。
    最要不得的是，等到上司病愈恢复上班时，才愧疚地说
    些没去探病请原谅等之类的话，那无异是临渴掘井，放马后
    炮，反而令人反感。
    除直属上司外，即使只是面熟的客户或他们的家属，一
    旦得知有人卧病在床，也务必要抽空去拜访慰问，就算是请
    假也是值得的。
    如果上司家有喜事，你应该送礼吗?有人认为此乃“溜
    须”之举，不屑为之。
    其实送礼作为心意的表达，也没有什么不妥，只是送礼
    给上司确要小心处理。
    最理想是全体同事一起送礼给上司，让他知道下属对他
    的好意；但如果公司向来没有这个先例，你也就不必做开先
    洞的人物。要是你真的很想送点东西，请先了解对方是否会
    不高兴，若没有问题，你可以独自送礼了。
    不过，同性上司和异性上司又有不同。若你买一件丝质
    恤衫送给异性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的质问。
    所以你的礼物，最好不涉私事，而是买一些可以在办公室用
    得着的东西，如相框、日历、笔座等。
    至于同性上司，为了表示你的关注，不妨给对方的孩子
    买些玩具、糖果之类，一来免去直接送礼的尴尬；二来有爱
    屋及乌之意。对未婚的同性上司，则可以送一些小饰物，以
    显示泥垢细心。怕被同事讥为“捧臭脚”，你可以把礼物直接
    送到上司家中，这样，说不定更合他心意，更能赢得上司的
    注恿。
    除了历行关心灾害、生日和探病的事外，对于上司家的
    喜庆也要给予庆贺一番。平常的喜庆事中，以上司的孩子通
    过考试或婚嫁等事，最是需要给予祝贺的。
    孩子考试，一向都是家里最关切的大事。一旦得知上司
    的孩子参加考试，等放榜一有好结果，马上以最快的方式向
    上司表达祝贺之意。
    若是上司的孩子有婚嫁之喜时，礼物礼金自是不能少的，
    对于结婚会? ⒀缈褪乱说纫捕家?鞫?雒姘锩ΑＩ踔恋碧?
    带着相机替上司拍照，日后再以此做为送上司的礼物，这不
    仅是很得人好感的事，也是拉近与上司间距离的最好时机。
    上司的亲族有人去世，除亲自去家中慰问外，葬礼时还
    要去送行。这是一般人都做得到的礼节。如果时间有所不便
    即使提前或延后一天，甚至用电话致意，都会让人颇受感动，
    而给人良好深刻的印象。
    下属送礼祝贺上司家人的生日，上司或许会认为这种下
    属是在拍马屁，可是无论如何，他还是会很欣然地接受这种
    祝贺，并对这种下属心存感谢。
    让人觉得高兴，感到快乐幸福，毋宁是做好人际关系最
    好的方法。
    关键 9
    主动消除上司的误会
    当领导对下属产生误会时，下属应主动沟通、坦诚交流，
    有时佯作不知，以行动释疑也是必要的。当下属对领导产生
    误会时，最好去向领导道歉，并用几件友好的事情加以证明。
    宇宙万物，无时无刻不处于矛盾之中。在与领导共事时，
    产生磕磕碰碰可以说是在所难免。其实，矛盾并不可怕，最
    重要的是我们能够勇敢地正视它，并运用自己的智慧和技巧
    化解它，上下级之间一个最常见的矛盾就是彼此之间存在着
    误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解便会成为成见，
    隔阂更会扩展成鸿沟，这无疑对下属是极为不利的。
    误解缘何而生?这是非常复杂的问题，因为它涉及到人
    的心理活动的复杂性。嫉妒、多疑、防范、自负甚至是对你
    过度的喜爱，都能诱发领导心中对别人的不信任感，导致各
    种误解。对于领导复杂个性的了解，只能留给读者去细心体
    察了。这里，我们想探讨的是产生误解的一般性原因或者说
    客观性原因，这就是：上下级之间存在着信息不完全或沟通
    不足。由于下级和领导缺乏足够的交流，彼此对对方的情况
    没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的
    主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。
    做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加
    难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却
    浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为
    时晚矣。
    小韩在五年前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调
    来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进
    了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一
    直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王
    主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。
    没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了
    解才知，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人
    恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。
    其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单：在
    一个雨天，小韩给王主任打伞，没给方部长打? Ｕ饣故呛?
    久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给
    王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误
    解就此产生了。
    一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说小
    韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。但
    实际上小韩其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这
    一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵
    里，小韩才感到事情的严重性。
    对此，小韩首先是让时间做公证。他相信“路遥之马力，
    日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定
    是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那
    样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是什么样的人，还
    是让事实来说话，让时间来检验吧!
    其次，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的
    误解。
    (1)极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系
    不好时，小韩总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知
    道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩
    大，更利于缓和矛盾。
    (2)公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经
    常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱
    理还是不理，小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方
    部长同在一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公
    说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，
    小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又
    怎是忘恩负义之人?
    (3)背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不
    如背地褒扬别人效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说
    起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。
    当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的
    坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是
    想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背
    地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
    (4)紧急情况“救驾”。平时工作中，小韩若知方部长遇
    到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日
    贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴
    标语任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目
    的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记
    他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
    (5)找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感
    以后，小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部
    长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，
    说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因“雨中打? ?
    的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长，希望
    方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关
    系和好如初。
    (6)经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散
    之后，小韩不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方
    部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验，或到方部长
    家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下
    了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导
    之间的友谊。
    功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩
    的误解彻底没有了，反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。
    从那以后，方部长逢人就夸小韩好样的，两人的感情与日俱
    增。
    领导误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通
    不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任
    重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、一
    时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不
    会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你全面、
    直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左
    右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。
    下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消
    除它，不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过，
    计你悔之晚矣．
    关键 10
    给足上司面子最重要
    中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的
    面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的
    权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给
    领导留面子。
    中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不
    绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，
    几乎无人能够幸免。
    因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意
    面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
    这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不
    首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，
    这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的
    信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕
    破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或
    者便是心有怨气而不得不发。
    领导也是人，他们也有相同或类似的感受，即使这种
    “面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，
    我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得
    出相似的结论。
    在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不
    了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成
    见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心
    理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢
    不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便
    是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面
    子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。
    这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，
    也违背了他的初衷。
    领导者十分注意自己在公开场合，特别是在其他领导或
    者众多下属在场的时候的权威，这绝不仅仅是因为有个文化
    的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维
    护自己权威的需要。
    即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对
    人”，但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害，自尊
    受到伤害。
    威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影
    响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影
    响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢?是否会产生
    应有的效果?……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这
    必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果
    就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提，没有服从，
    权力就会空有其名。
    自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为
    敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合
    丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制。于是，人
    们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论
    是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智
    地对意见内容的合理性地分析。那么，此后的一系列举动肯
    定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩
    饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美
    好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。
    所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给
    领导留有面子。
    留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的
    关心和爱戴，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理
    智地分析你的看法。
    留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，
    你的意见并不代表你在指责他，相反，你是为他的工作着想。
    留面子，其实就等于给自己留下充分的余地，下属可利
    用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同
    时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导
    仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够做到进
    退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回
    面子的余地。
    李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇
    道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，揄扬佛
    教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打人
    大牢，并对他说：“朕听说念观音者，刀不人。现在让你念
    七天，然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天
    后，法琳面见太宗，说：“七天以来，未念观音，惟念陛下。”
    李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，
    大兴佛教。
    法琳的高明之处在于，他用“未念观音，惟念陛下”这
    八个字，把李世民比作大慈大悲的观音菩萨，既让太宗杀人
    没了借口，又巧妙地赞扬了太宗，使他感到佛教于他的统治
    无害，反而有益，为大兴佛教埋下了种子。此外，一个“未”
    字，一个“惟”字把李世置于为难境地。若杀之，不灵不在
    观音，而在陛下，因此要灵，只有不杀。七天想出妙语一句，
    真是一字千金。当然，我们讲，公开场合提意见要注意领导
    的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们
    是非常赞成对领导多提具建设性的宝贵意见的。同时也对直
    言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意，我们的着眼点只是在
    于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
    历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合
    理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带
    来灾祸。我们衷心地劝戒每一位下属，一定要在公开场合给
    领导留面子。

宇递

说的不错！
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