再探讨企业执行力差的原因

学者

再探讨企业执行力差的原因
一个企业，必须具备很好的执行力，只有执行力好的企业，在当今世界的商业格局中，才能占有一席之地。
　　有很多管理企业的人，尤其是初期创业的年轻人，会经常感到自己的很多好的想法不能实现，其表现体征是：公司制定的管理流程、生产流程、营销策略都已经在开会时说的很明白了，但一到具体执行的过程中就走样；即使下面确实按照公司制定的方案去做了，但就是产生不了预期的效果；在企业里，财务开支尤其是对销售费用的控制是很严格的，但往往在核算支出时会发现实际支出比计划费用增加了不少，与之相对应的销量却没增加；虽然销售经理们都签了目标责任书，但还是完成不了任务；从表象看，所有的公司员工都认真的工作，发现不了什么问题。可就是成绩滑坡；在工作中累累出现问题，并且都没有主动的反馈，要等到领导过问才知道；如此种种，不一而足。
　　发生这样的情况，大部分管理人员都会认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。我认为这种观点是错误的。当然，员工有一定的责任；在你的教育培训机制、激励机制没有很好的健全的情况下，员工所表现出来的就是一个打工者的角色。他们并没有认为自己也是企业的一份子，企业的命运和自己有什么关系。具体表现在：1、由于很多企业管理者没有把自己的员工看做是“自己人”，很多时候和员工保持着一定的距离。这样就遏制了一些有上进心、有创新能力和想为企业做更多的事情并提升自己的业务能力的员工的积极性；使得他们对企业的决定采取消极怠工的态度；认为自己只是一个目光稍微有些深度菜鸟，就是一个打工的，是不需要想那么多问题的。2、　一些员工对公司安排的事情不知道怎么做，而且想尽办法都没有头绪，为了保存所谓的“面子”，不向上汇报，采取等待、拖延方法；造成了工作效率的降低。3、很多员工没有一个长期与公司共荣的思想，认为自己就是一个打工仔，不管公司出台了什么好的政策，颁布了什么好的措施，也不相信这个诱人的制度会实施了多少年。这些人对公司没有任何的眷恋。因此在他的心目中没有什么公司是不可替代的，更无需崇拜某人。这也是因为现在我们很多公司的老板，大多数只爱钱，对员工的关心只是因为员工现在在给他赚钱，仅此而已。所以造成员工没有一个对工作、公司、老板负责的心态。4、也有的人做好了明天就会被公司炒鱿鱼的准备。这是因为公司的激励制度缺失，也有一些管理者采用的是人情化管理，中层管理人员大多是自己的七大姑八大姨的，引起员工的失落心理。认为制度是不可靠的，同事是不可靠的，上司是不可靠的，老板更不可靠。不对任何人任何事抱有幻想。他们从踏入这个公司开始很短的时间开始，在了解了公司的管理模式以后，对公司的未来产生了不信任感觉；做好了得过且过，明天就会被炒鱿鱼的心理准备，并要着手收集整理能给他将来带来提升的任何信息和资源。把公司精华的东西收集起来变成他自己的财富。
   还有很多，我在这里就不一一罗列了。　　
　 我讲以上的这些问题，并不是说企业的执行力上不去的原因是员工造成的，其实恰恰相反，很多员工执行力差只是现象，管理不善才是本质。大型企业、有先进管理经验的外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。那么执行力差的原因到底是什么？
    通过我几十年的企业管理经验以及对江苏、浙江一带的很多企业（尤其是中小企业）在管理方面的研究并与外企的管理方法进行对比，发现执行力差的原因有以下几个各方面：不论中小企业的创业者创业之初的背景以及学历如何，但他们绝大部分没有受过企业管理系统教育，也很少有企业管理工作经历，缺乏专业管理经验，在企业管理方面大部分都是业余的。这就决定了创业者们在企业管理上系了一个无法解开的死结：人情化管理。这也是他们在创业之初，没有可供选择的依托，只能依靠亲戚朋友的帮助，开始自我发展的路。因此在没有接受系统的管理培训的情形下，只能以他们的社会经验来指导管理，以生活当中人与人之间的交往模式，替代管理当中人与人的交往模式，这就为中小企业埋下了祸根。当企业发展到一定的阶段，会失去自我改造的能力，只“守”，守的艰难。不“变”：变则生变。企业失去了制度变革的能力。
不能说人情化管理不好，人情利于建立柔性、和谐的气氛，最大限度地激发被管理者的热情与忠诚，但人情化管理在创业之初的确是有效的管理手段，但随着时间的推移，企业的拓展，昔日的合作者变成了管理者和被管理者，亦因为这样那样的问题，被管理者可以选择不接受或不报答管理者的人情。因此，这种管理的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者没有主动权的管理模式。
没有了管理的主动权，企业就不能随领导者的意志而变，企业失去了制度创新能力，就会陷入只能“守”不能“变”的境地，“死守”迟早会变成“守死”。
(“_    大多数创业型的老板，其个人所受的教育程度往往不高，甚至家庭环境也相对比较差，所处的社会位置使得这些老板发奋图强，用自己的努力、勤勉和常人难以想象的意志力取得了创业的成功，但这只是事情有利的一面，而事情不利的一面，则是这种特殊的创业心态和创业背景，构成了老板们在选人、用人上难以跨越的自我障碍。这也形成了中小企业在管理上的出现问题比较多的原因。所以在企业发展到一定规模以后，失去了管理方向。以致使：员工不知道干什么   有的公司没有明确的能够落在实地的战略长期规划，没有明确的营销战略，有的甚至制定的年度营销计划与市场脱节，使员工不能得到正确的指导；也有的公司营销策略与市场需求相差甚远，员工在执行的时候，只好自己进行修改；还有一些公司政策朝令夕改，策略反复修正，再加上上公司与员工信息沟通不畅，使得员工无所适从，只好靠习惯性思维和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。造成员工不知道怎么干   国内大型企业和外企的员工入职后一般都要经过严格的培训；以哈药六厂和天津药业为例，在2002年以前招聘的医药代表，一般都是专业人员。随着市场人才的需求扩大，非医药专业的大学生做医药代表的比例逐渐取代了专业的医药代表；这就造成了外行开发市场的不利因素。他们的做法是：在医药代表正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，还需要要经过至少15天的销售技巧培训，以后每年都有规定的培训时长（如40-60小时/每年）的培训。 中小企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实际操作性。我曾经看到过江苏的员工老板有感于公司的执行力度不足，请了员工国内属于大师级的培训老师对员工进行培训，在对员工做励志培训和拓展训练时，老师讲的认真，案例生动，员工听的热血沸腾；但是工作怎么干还是不知道；这里的原因就是虽然讲的很好，却没有教给他们方法。
　　当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差。一个以亲戚朋友为主要管理人员的企业，主要的中层管理人员自己都不知道怎么干，怎么能对下面的人说清楚？总管说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层员工肯定不会干。再者很多公司不光管理跟不上，很多中小企业的管理者是在拍脑袋管理，后勤支援也是一句空话。造成了员工在工作上干起来不顺畅    假如士兵开赴前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中断，在战斗不顺利的时候请求支援，但是指挥部没有反应，士兵负伤得不到快速的救护，那这个部队的战斗力肯定会受到很大的影响。这和在企业管理中是一样的，假定公司有一批货物需要促销，几千元的促销费用要给经理批，经理批完总管批，总管批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。一整套不必要的程序；结果因为总管出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，过程就用了两个多月，已经时过境迁，没有必要做什么促销了。申请者一开始满怀热情，不断的向他的上级领导解释为什么花这笔钱，最后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
   更有很多企业的激励机制不完整，员工干完工作时候，不知道自己的收益    我相信我们大多数人都看过我国的古典名著《水浒》梁山英雄作战，其目的就是大块吃肉、大碗喝酒、大称分金银。其口号和目的很明确；所以在作战时，就会士气大振，一鼓作气取得胜利。虽然国内大多数企业也都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励条款时，最容易犯一个错误，就是把政策制定的太过繁复，使得一般员工很难算出来下个月自己下多少力气，达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。绝大多数员工都是只看眼前的既得利益的，这是是因为他们的定位是打工者，一个打工者在当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做了。就是干不好，老板也不能拿他们怎么样，对打工者来说，既然不知道自己干好有什么好处，也知道干不好也没有什么坏处    如果梁山好汉只有胜利后可以“大块吃肉、大碗喝酒、大称分金银”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有人不尽全力，从而动摇军心，很难取得战役的胜利。其实，知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是对目前的工作没有进行评估；二是考核指标制定的不合理；三是处罚不重或没有处罚。
　　在一个企业里，有很多部门的工作不适合用硬性的量化指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的量化指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的管理人员根据经验来进行评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。其次，考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，比如定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、澄清能力、忠诚度等等五花八门的东西，而这些指标的考核往往带有很多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人在领导看来，往往不太听话，能力不强或者不干活的人往往人缘比较好”，这就造成了不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。干活多的人反而评分不高，挫伤了能力强的一个的积极性。
　　尤其是在中小企业中存在处罚不重或没有处罚的现象。因为他们的管理人员和工作人员，有的是亲缘、血缘、地缘关系，不好意思处罚就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行力不强的方法
　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就容易的多了；那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
　　1、有明确的目标
　　对于企业来说，企业获取利润的最终做法就是销售；这个目标是明确的，那么首先就是要落实指标。指标定的准确、合理、能够很好的落实，是企业做预算、定政策、定激励考核指标的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到了各个销售部门、办事处和销售代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到无法在分解。
　　使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
　2、制定切实可行的方法
　　水浒中徐宁的钩镰枪，大破蔡京的连环甲马。如果没有这个可行的方法，梁山好汉再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。所以制定一个可行的方法需要领导的正确决策、有效支持、及时反馈三个环节有效配合。
　　首先决策必须要结合市场情况充分论证；做到切实可行；而不是根据领导的意愿拍脑门决定。支持可以是部门经理给下属员工的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；但任何一个方法总有其不足之处，执行中的反馈有助于使之进一步完善。
　　3、制定一个合理的工作流程
　　在大多数企业里，流程在形式上没有问题的，而是在执行中表现出了不合理。其不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。比如有些企业里管营销老总不掌握下属业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部门或者老板说了算，这样做的结果是既不能保证销售代表的工作能力，又不能保证及时处理不该留用的员工，加强销售环节的力量；所谓的执行力又如何保证。这就是外行管内行的典型表现。由于责权利的不对等，会造成了在工作上互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有事情都推到老板那里才能解决。
　　所以，要想使流程合理，首先要解决的问题就是转变管理观念，首先要求企业老板转变观念，适度放权。二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是外行不能管理内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在老板或者财务部手里，而老板和财务部不懂或者不了解具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。一般中小企业的财务部有老板直接掌控，这实际上就是只管能力太强而支持又不到位。按照常理，营销的费用应该营销总管或者副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
　4、制定有效的激励机制和有效的考核标准
　　所谓的激励应该考虑到三个方面：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励一块钱”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。兑现到位就是公司说的话一定要算数，如果因为公司原因造成的中途政策变化，不能影响销售业务人员的年度奖金。
　　考核有效也要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行并且不能估息和“看人下菜”。
　　考核指标不合理的现象在一些中小企业里是很常见的，比如有的公司对销售指标的考核是只考核销售不考核回款，结果造成大量应收款不能及时收回，公司的回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。处罚措施必须严格执行，毫不含糊，不管对谁都是一样的执行，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
　　近些年来随着改革开放的不断深入，靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、打政策擦边球的能力，却没有意识到企业管理对公司长久发展的重要性，没有用足够的精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当企业所在的行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；但当企业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。所以我们说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。这个问题是不能把责任推给员工的。要提高执行力，企业的老板必须转变以人情化的传统管理为企业的管理工具，以应对日益扩张的市场竞争。

梦想天使

执行力是根本，没有执行力，一起免谈。